7月5日-6日，绿城中国半年度工作会议在千岛湖喜来登度假酒店举行。上半年，合同销售达到595亿元，资金回笼达到544亿元，均创历史新高，23个项目提前完成年度销售指标，为实现全年“双千亿”奠定坚实基础（详见2版）
7月5日-6日，绿城中国半年度工作会议在千岛湖喜来登度假酒店举行。上半年，合同销售达到595亿元，资金回笼达到544亿元，均创历史新高，23个项目提前完成年度销售指标，为实现全年“双千亿”奠定坚实基础（详见2版）
绿城一小步，服务跨大步。7月3日，绿城理想生活集团房屋4S公司首家服务站——翡翠城服务站正式开业，将更好地解决业主与项目公司在房屋维修上的诸多痛点，给业主带去更好的居住生活体验。翡翠城服务站的开业，预示着绿城正式迈上了房屋4S+服务的征程（详见4版）
7月11日，绿城中国成功发行4.5亿美元永续三年可赎回高级证券。此次发行受到全球投资者的热捧，5.250%的分派率也实现了公司境外永续证券发行的历史最低水平，体现了投资者对绿城中国整体发展战略和稳健运营的充分认可（详见4版）
6月28日下午，绿城中国党委举行“七一”党风廉政教育活动，公司全体在杭党员，赴浙江省法纪教育基地接受了一堂生动的廉政教育党课（详见4版）
总第243期
本期12版
浙企准字第S050号
绿城中国控股有限公司主办
品牌服务中心主编
责任编辑：朱雪利 李小洁 余列平
电子邮箱：zhuxueli@03900.hk
本报讯 7月5日-6日，绿城中国半年度工作会议在千岛湖喜来登度假酒店举行。绿城中国董事会联席主席刘文生，绿城中国董事、总裁曹舟南，绿城中国执行总裁应国永、李永前、李青岸，绿城中国副总裁杜平、王科、杨薇，绿城房产集团、绿城管理集团、绿城资产集团、绿城小镇集团、绿城生活集团经营班子成员参加本次会议。会议由曹舟南主持。
会上，应国永作了公司整体运营工作报告。报告指出，2017年上半年，公司各项工作取得显著成效。其中，合同销售达到595亿元，资金回笼达到544亿元，均创历史新高，23个项目提前完成年度销售指标，为实现全年“双千亿”奠定坚实基础；新拓展项目18个，新增货值761亿元，保持有效合理的投资力度；公司综合实力连续13年位列中国百强房企TOP10，品牌影响力持续提升。
应国永对下半年工作提出部署。报告提出，要继续推动绿城中国与各子集团形成的“一体五翼”管控主体全面发展。房产集团要加强投资拓展，优化、做实三级管控，完善产权代表制度，落实虚拟跟投；管理集团要确保规模发展，优化业务结构，创新业务模式，加强平台管控，实现黄龙计划；资产集团要推动核心业务金融创新，推进专业公司上市，加强专业管控；小镇集团要强化组织保障能力，加大项目拓展力度，构建产业体系，加快营造样板小镇；生活集团要构建商业体系，推进房屋4S业务，完成品牌发布。
随后，李永前作了整体投资工作报告。
上半年，绿城中国实现投资规模创历史同期新高，投资强度加大，对土地储备改良影响深刻。继续坚持“两个核心”投资战略，战略性布局三大城市群/四大都市圈；适时补仓2017年，库存结构逐步优化，新增货值为未来业绩实现主力；前置工作流程优化，决策体制趋于严谨，经营指标有效贯彻；新项目开发效率进一步加快，去化速度明显提升。
下半年，将继续坚持投资战略不动摇，坚持聚焦“十五个重点城市”，坚持核心城市核心地段投资战略，继续优化土地储备结构，提升一二线城市储备比例，保持战略定力；对三四线城市的投资机会整体谨慎；战略性布局三大城市群/四大都市圈，实现全年落地700-800亿投资。
（记者 余列平）
首先，我充分肯定2017年绿城中国取得的成绩，一是经营业绩方面全面完成年初确定的目标，这也说明我们的预算是比较科学的，KPI指标切中行业方向和发展情况；二是库存结构进一步优化，这也体现了上半年经营成绩的含金量。
其次，关于上半年的投资工作可以用三个字来概括：稳、准、狠。稳是指在宏观调控的大环境下，我们坚持了既定的投资战略；准是指上半年拿的项目和土地令人满意；狠体现在几个重点项目上，比如西安全运村项目、天津项目、佛山项目等。这些重大市场战略的运用和操作，说明绿城中国已经有了非常清晰的投资战略，投资管理体系非常有效。
2017年上半年的绿城，是一个什么样的绿城？我们可以从这几个点来总结：较高的品牌溢价、快速周转能力、异军突起的轻资产模式、生活服务及装饰的巨大发展潜力、产融结合能力、小镇建设能力等。近期，绿城中国股价出现快速上涨，我相信这绝不是偶然现象，这体现市场对绿城中国的价值重估。
在公司内部管理上，公司治理结构有了明显的提升；领导班子有很强的领导管理能力，战略清晰、头脑清醒、勤勉尽责；管理方面的另一个飞跃是四个全面的提出和实践，有助于提升公司管理的系统化。
我希望绿城的所有员工在工作上都能投入感情和责任，解决我们所有问题的钥匙，就在我们自己的手上和心里。突破我们能力的天花板或者玻璃顶，关键不在于我们的专业能力，更重要的是心里的这份卓越感，是我们内心对卓越的追求。
我有两个愿景：一是希望绿城成为这个行业的黄埔军校，这里是你人生最好的职业平台；二是希望绿城成为产品营造大师的黄埔军校。
在2017过去的半年里，市场格局震荡，行业规则深刻变化，公司在经营层面遇到了不小的挑战。来自行业规则的质变、同行的先发创新优势、公司业绩规模的增长压力、团队能力与发展愿望的匹配，构成了公司当前经营局面的四重压力。
有赖于绿城是体系化的团体，“众志成城”是我们力量的源泉。面对变化的外部经营形势，公司董事会着眼长远战略，为经营工作的展开创造了良好环境；公司结构化改革工作坚定推进，业务格局逐步清晰有序；投资、运营、产品、销售、财务、本体各条线围绕“调结构、去库存、提业绩、保品质”的总体经营策略，展开了积极的工作，取得了阶段性的成果。
下半年是公司奋进的过程，绿城的道路，一定是理想化为现实的极致努力过程。到2017年末，我们要通过努力实现以下八项管理成果：千亿以上的销售规模、千亿以上的新增土地储备；36亿以上的利润总额，以及以全景计划推进、全面预算推行为抓手促进公司各级管理者利润意识的提升；房产集团形成产品创新的一批次代表项目，推动区域公司经营单元的初步形成，形成更为有效的经营单元激励机制；管理集团持续扩大规模，规范平台管理，建立行业门槛，梳理形成具有排他性的核心竞争力，并坚定达成上市目标；资产集团提升既有在营物业的盈利水平，并对在建商业资产形成专业支撑，同时完成资产金融化、创新产业投资的起步；小镇集团持续巩固特色模式，做实样板项目，提炼核心能力；服务集团保障年度销售业绩，推进4S店等创新业务落地，形成首批服务产业自营能力；新领域的推进：海外公司要实现新增项目落地，产业开发要完成业务模式构建和合作资源的固化。
我们的道路是不空谈，不畏惧，惟有努力；不误己，不负人，惟有用心用情。经历就是成长，请与公司成长共奋进！
上半年，“四个全面”管理得到全面认知、有序落地和发展完善。以“人岗匹配”为核心的全面人才管理，以“品质领先”为追求的全面质量管理，以“客户需求”为中心的全面服务管理，以“公司利益最大化”为目标的全面预算管理，从制度设计到实践转化，“四个全面”已成为各级管理者开展管理工作的重中之重，成为各级员工开展日常工作的行动指南，推动公司整体运营的不断规范化和科学化。
迈入全面预算管理时代
2017年是绿城中国执行全面预算管理的第一年。从半年度执行情况来看，基本达到了全面预算管理的目的：上下各级单位预算管理意识逐步增强，预算管控体系日趋完善，各项经营指标基本达成。
今年全面预算管理工作的总体目标是落实、巩固、提升。回顾上半年的重点工作，主要有以下三项内容：一是强化预算执行，确保指标达成，通过经营月报制度，要求各级预算单位每月对各项预算指标完成情况进行跟踪，分析预算差异原因，提供解决路径，督办问题进展，全力确保各项预算指标顺利达成；二是加强培训力度，增强经营意识，通过实地座谈、周四大课、青干班、青年训练营、彩虹班等形式对各级员工进行培训与宣贯，力求全体员工正确客观地理解全面预算管理是什么、为什么做、做什么、怎么做等这些关键认知，同时增强各级管理层的经营意识，推动公司整体管控水平的提高；三是开展预算调研，夯实工作基础，通过预算调研的方式对上阶段的预算工作进行了全面回顾，更好地了解各级预算单位对全面预算管理工作的认知、诉求及工作中存在的问题等，及时作出相应调整，积极解决各项问题，进一步夯实预算工作的基础。
在上半年全面预算管理的开展过程中，也发现目前仍然存在一些不足。如对预算工作的刚性和严肃性认识不够；预算编制基础薄弱，基础信息质量有待提高；预算分析和预警机制有待完善等。绿城中国在5月份进行了一次预算调整，各种费用预算增项和预算漏项涉及调整金额高达3.5亿元，占总费用预算的6%。各级预算单位对预算工作的刚性和严肃性认识不够，各子集团对下属单位的预算调整申请把控不到位，预算调整随意性较大。
下半年，我们将在预算调研、预算培训、指标过程管控等工作基础上，进一步优化预算管控体系，提升预算管控水平，确保2017年各项目标任务有效达成，同时为2018年全面预算管理奠定基础。
全面质量管理取得明显成效
2017年上半年，绿城中国围绕市场变化走向与客户需求研究开展产品创新工作，客群的迭代正在重新定义产品价值和产品特征；产品结构更趋合理，房产集团“橄榄形”产品布局初步形成；产品结构符合战略定位与品牌形象，相对于市场当前整体需求结构，绿城当前产品结构侧重于中高端改善市场。
产品营造面向新生代客群，推出温馨明快的现代简约风格样板房；销售展示区匹配客户定位，重视功能性、体验性设计；人性化设计的普遍植入，新开项目全部配置全屋收纳系统，如杭州凤起潮鸣针对高净值人群的生活方式和特定需求，以精细、精致的收纳设计展现生活美学，杭州桂语江南首度与无印良品合作，借鉴日本成长型收纳设计，实现低成本、高强度的全屋收纳功能；智能科技的普遍应用，新开项目普遍配置智能科技系统，如上海黄浦湾配置六大智能家居系统，凤起潮鸣打造了兼容WiFi、ZigBee、Z－WAVE等多项技术协议的智能控制系统平台，杭州桂语江南推出智能家居选配菜单，客户可根据需要自由选择配置，并在未来灵活增加智能功能；景观设计注重体验性、参与性、互动性，如安吉桃花源将公共景观区打造为“鲸奇谷”儿童游乐公园；中式产品整体营造趋于成熟，代表作品有凤起潮鸣、长沙青竹园、海口桃李春风、长沙高尔夫小镇等。
同时，绿城中国在建筑产业化、绿色建筑、建筑信息化、日式管理等领域积极开展试点。目前绿城中国范围内装配式建筑主要采用钢结构和PC结构，试点项目包括房产5个项目、管理8个项目。以日本“百年住宅”技术体系为基础，结合产品中心关于住宅全生命周期、绿色节能、信息化、内装工业化等研发课题进行综合性试验。绿城中国与管理集团联动，在试点项目中试行全过程BIM技术应用，并开始研发绿城BIM协同管理平台。为全面深入践行日式工程管理，聘请日本藤田建设专家顾问团12人入驻凤起潮鸣项目，全方位深度开展日式工程管理。
上半年，绿城品质管理取得明显成效，2017年第一季度到第二季度，绿城工程质量行业内排名从第九名上升至第五名，处行业上游水平。以房产集团数据为例，第三方过程品质评估成绩持续提升（建安工程），二季度实测实量达到91.8分，综合分达到85.8分。
全面人才建设形成有力支撑
截至2017年6月底，按员工劳动合同主体归属绿城集团下属各公司（全口径含合联营公司）统计，绿城中国员工合计人数为8526人。30岁以下员工占比55%，员工队伍整体比较年轻；员工男女比例6:4；员工平均司龄为3.7年；员工本科率为66.5%。
上半年，绿城中国约有近20%的员工获得了晋升、调薪。上半年总体离职率为14.35%，接近行业平均水平。总体来说，人员稳定性较好，基干人员保持了较低的离职率；员工素质不断提升，本科率逐年攀升，但人员结构亟待进一步改善；人才供给比例分布体现了各单位坚持“先内后外”的人才配置原则，但内部供给率对标先进标杆尚须提升；各单位均能严格遵循70%调薪预算向基干倾斜，坚持“以价值创造者”为本的基本本体管理理念，但基干占晋升人数比尚有25%左右的提升空间，人才发展有质量地增长仍任重道远。
上半年绿城中国本体主要完成了以下几项重点工作：落实干部管理、全面完善本体管理标准制度规范、大力推进EHR系统上线、完善人才发展体制、开展暑期实习生招聘工作。下半年的重点工作主要有：组织优化、加强S类干部管理、EHR功能持续完善、推动绿城大学建设、EHR功能持续完善、推动核心岗位基干盘点和培养优化、本体系统人员能力提升、继续优化本体制度、统筹开展2017年度绿城中国校园招聘。
全面服务管理助力战略转型
2017年上半年，绿城中国客户服务工作围绕完善服务标准体系、强化客诉预控前置、提升生活服务品质三大目标，推进制度建设、品质巡查、客诉督导及服务联动等四项工作，服务联动成效显著，客户投诉逐步减少，基础服务品质提升，客户满意度进一步提高。
作为绿城中国五大业务板块之一，新组建的绿城生活集团承接绿城中国“服务平台化”的战略目标，积极应对房地产行业变化趋势，探索“新产品、新营销、新服务”，从“创造城市的美丽”延伸至“创造生活的美好”，助力绿城中国战略转型，实现“理想生活综合服务商”的发展愿景。
上半年，面对复杂的行业环境，绿城生活集团坚持绿城中国“早销、快销、多销”“落位、落地、落实”的整体原则，紧紧围绕“稳定销售业绩、巩固客诉成果、突破服务创新、建设服务体系、提升服务品质”的工作主线，超额完成销售目标，客诉服务体系建设取得进展，绿城生活集团进入实质性运营，围绕客户全生活链条和房屋全生命周期，开始提供全方位服务。
目前，绿城生活集团已明确战略定位，厘清发展模式，完成公司组建，围绕客户全生活链条和房屋全生命周期，推进房产经纪试点、园区商业运营、房屋4S服务三项业务落地，运用大数据和互联网技术，打造美好绿城生活服务平台（APP）。
下半年，绿城生活集团将着力打造“绿城理想生活”品牌形象，建立绿城理想生活集团商业模式，推进绿城中国“服务平台化”战略稳步落地。
本报讯 7月3日，绿城理想生活集团房屋4S公司首家服务站——翡翠城服务站正式开业。绿城中国副总裁、绿城理想生活集团董事长杜平，绿城理想生活集团总经理祝军，绿城房产集团杭州公司总经理何信南，绿城房屋4S公司总经理程谦，绿城房屋4S公司执行总经理刘炜等出席。
绿城理想生活科技（集团）有限公司承载着绿城中国“服务平台化”的发展战略，以客户需求为中心，依托大数据平台，围绕客户全生活链、房屋全生命链，利用互联网技术手段挖掘社群经济价值，开展房产经纪服务、房屋4S服务、园区生活服务等业务。
为更好地解决业主与项目公司在房屋维修上的诸多痛点，给业主带去更好的居住生活体验，6月23日，绿城理想家房屋科技服务有限公司（以下简称绿城房屋4S公司）成立。
绿城房屋4S公司，作为绿城理想生活集团的核心板块，依托于绿城在房产开发领域的专业积累、资源整合及品牌美誉度，以线上线下相结合的O2O模式搭建了房屋维修、保养、焕新、增值等全系列的服务链，旨在为全社会提供优质的房屋4S+服务，为业主提供房屋全生命周期的品质服务。翡翠城服务站的开业，预示着绿城正式迈上了房屋4S+服务的征程。
（通讯员 项海鹏）
本报讯 7月11日，绿城中国成功发行4.5亿美元永续三年可赎回高级证券（以下简称“高级永续证券”）。此次发行受到全球投资者的热捧，5.250%的分派率也实现了公司境外永续证券发行的历史最低水平，体现了投资者对绿城中国整体发展战略和稳健运营的充分认可。
此次本发行高级永续证券募集的资金，将主要用于提前赎回本公司剩余规模2.37亿美元票息为8.0%的高级债券及偿还绿城中国部分银团贷款；其余融得资金将作为补充日常营运用途。
绿城中国控股有限公司是今年国内首批完成发行境外债券国家发改委备案手续的八家内房股企业之一，也成为同批次的八家内房股企业中首家圆满完成境外永续证券发行的公司。
绿城此次交易亦取得了中交集团的支持安慰函作为增信措施，进一步体现了中交集团作为绿城大股东对于绿城发展的持续支持。
此次境外美元永续证券的成功发行，一方面将帮助公司降低融资成本，而且以永续证券归还高息债可以大幅降低公司负债率，进一步帮助公司优化资本结构。更重要的是，在美元市场容量不足，利率一路走高的形势下，绿城中国发出成本创历史新低的高级永续证券，既是绿城中国实力的展现，也体现了资本市场对绿城中国的信心。从本次订单来分析，香港、新加坡、伦敦的知名基金和私人银行大客户均踊跃认购，投资者更加多元化，为绿城未来在境外资本市场的运作创立了新的标杆。
（通讯员 俞腾飞）
本报讯 为加强党风廉政建设和反腐败工作，强化党员干部廉政意识，筑牢拒腐防变的思想防线，6月28日下午，绿城中国党委举行“七一”党风廉政教育活动，绿城中国联席主席刘文生、执行总裁李青岸、房产集团总经理肖力、资产集团总经理周卫三、生活集团总经理祝军等领导带领公司全体在杭党员，赴浙江省法纪教育基地接受了一堂生动的廉政教育党课。
入党宣誓是每位党员都经历过的庄严时刻，在教育基地，由李青岸总和肖力总分组领誓，全体党员举起右手，在庄严的誓言中再次许下对党的承诺，表明身份，荡涤心灵。
此外，省法纪教育基地的反腐倡廉历程展带大家重温了中国共产党的反腐败工作发展历程；警钟长鸣案例展展示了近年来重大、真实、鲜活的反面典型案例，让人警醒；当经过“如履薄冰路”时，脚下冰层碎裂的画面和声音提醒着各位党员干部要知敬畏、存戒惧、慎用权，算好人生政治账、经济账、名誉账、家庭账、自由账、感情账、健康账这“七笔账”。
南郊监狱服刑人员教育改造的监控场景和职务犯罪服刑人员的忏悔实录，则让人深刻感受到自由的可贵、亲情的可贵，明白“好干部”和“阶下囚”往往就在一念间。
本次活动是绿城中国党建活动的重要组成部分，在“七一”前夕组织全体党员接受廉政教育，旨在提升党员干部的廉政意识，牢筑拒腐防变的思想防线，告诫自己要端正事业观、朋友观、金钱观，严守纪律和法律底线，慎独、慎初、慎微、慎友，共同营造风清气正的公司氛围。
（通讯员 史盼盼）
本报讯 7月6日，绿城房屋4S公司桂花城服务站开业的第二天，站长王立群在绿城房屋4SAPP工匠端，成功受理了服务站第一单业务：西溪诚园知敬苑8楼一位业主屋内发生渗漏，急需维修。当天早上10:00接到订单后，王立群随即赶往西溪诚园进行现场勘察，随后快速制定入户方案、安排上门维修。王立群采用先进的窥视仪找到了渗漏根源，绿城房屋4S工匠从吊顶检修口进入管道井，用胶水固定空调排水管接口处，并用铜线扎紧管线。7月7日上午9:45顺利完成维修。“这次管道维修如同一次微创手术。我们利用窥视仪等仪器，避免了传统维修的‘开膛破肚’，对业主生活的影响控制在最小限度。”王立群说。
（通讯员 项海鹏）
本报讯 6月27日，绿城·浙建院“匠心班”签约仪式暨宣讲会在浙江建设职业技术学院举行。
浙江建设职业技术学院党委委员、副院长汤宗礼，经济管理系主任沙玲，经济管理系党总支书记曹仪民，绿城房屋4S公司总经理程谦，绿城房屋4S公司执行总经理刘炜等出席了签约仪式。
“匠心班”以定制化培养和适岗化培养为培养特色。匠心班的课程体系实行个性化定制，紧密结合公司专业需求，由浙江建院资深教授和绿城中国范围内的资深专业人员共同担任师资力量。
（通讯员 项海鹏）
本报讯 6月27日，绿城资产管理集团有限公司与中国信达资产管理股份有限公司浙江分公司在杭州黄龙世纪广场签署战略合作协议。绿城中国执行总裁、绿城资产集团董事长李青岸，绿城资产集团总经理周卫三，中国信达副总裁庄恩岳，中国信达投资与资管部副总经理叶方明，中国信达浙江分公司总经理胡德等出席此次签约仪式。
李青岸表示，未来的房产企业必须要有自己独立的金融体系才有发展空间。产业与金融相互借力，让房地产业务在金融服务中得以支持，同时反哺金融业务，从而形成产融有序发展。
庄恩岳对此次双方合作表示肯定。“绿城是极具前瞻视野的公司。目前混合所有制的企业模式，正是现代社会企业发展的健康产物。”他表示，在后地产时代背景下，要舍得打破正向思维，只有颠覆式创新，才能顺应变革稳健发展。
根据战略合作协议，双方将充分发挥各自领域的资源与优势，合作共同发起设立房地产并购基金。结合中国信达综合金融服务优势和绿城中国优秀品牌、品质、管理、服务优势，专项用于房地产反周期投资领域的问题机构或问题资产的房地产并购、共益债务投资、小镇建设等业务拓展，共同促进社会资源优化配置。此次合作也将为绿城中国“服务平台化、地产金融化、开发专业化”的战略目标奠定坚实基础。
（通讯员 丁静娟）
本报讯 6月25日上午，诸暨印象城开业仪式盛大揭幕。绿城房产集团执行总经理吴恒与印力集团副总裁兼首席CFO李楚华发表致辞。作为诸暨史上规模最大的旧城改造项目，印象城将搭乘诸暨城市发展快车，成为诸暨城区商业新地标。开业当天，诸暨印象城就吸引了逾十万的客流。
诸暨印象城在建筑风格上独树一帜。时尚简约的曲线虚实结合，创造出富于动感的立面风格，22米超高双层中空玻璃幕墙，给人花房般的购物环境，外立面的珍珠造型流线设计，让印象城成为西施故里的一颗闪耀明珠。
各楼层依据不同的消费形态及品牌特点，通过空间勾连、景观打造、有效落位等手段，有机融合了小资餐厅、品质咖啡、文艺生活、缤纷时装等多元业态，延展出千变万化的商业设计，打造出全新的情景式购物体验，充分体现了绿城“以人为本，客户至上”的服务理念。
早在2016年7月23日，绿城中国就与印力集团签署了战略合作协议，绿城诸暨印象城正式启动招商。绿城中国与印力集团首次携手，在品牌共赢、能力共享、资源互补的同时，也将通力共建，共同保障品牌价值和物业资产的长期增值。诸暨印象城正以它巨大的影响力，改变诸暨市的商业生态格局。未来，诸暨印象城也将持续秉持“专业、专注、创新”的精神，为城市带来更多生活方式升级新体验。
绿城中国始终坚持以“理想生活综合服务商”为愿景，在印象城的建设中提供了强大的房产开发和设计营造支持；印力集团以“缔造欢购之城，开启乐享之旅，成为活力之旅”为使命，专业输出其资产管理能力和商业运营能力。
（通讯员 丁静娟）
本报讯 杨柳郡系列产品承载着绿城式“青春”最好的诠释方式，进入宁波，以3小时“时光盘”摘得宁波最红楼盘的骄人成绩，延续了杭州杨柳郡的神盘效应。
6月22日，轨道绿城宁波杨柳郡项目一期G地块正式开盘，约1200组客户涌入宁波国际会议展览中心。下午5点，距离入场时间还有1个小时，宁波国际会议展览中心的一号馆外就已经人头攒动，购房者携家带口而来，在入口处排队等待。当天仅推出764套小高层房源，也就是说将近一半的人将空手而归，还没进场局面就已经白热化。在很多人眼里，宁波杨柳郡卖得好坏已经不再是一般意义上的楼盘开盘影响，而是宁波楼市未来的重要风向标。
今年是宁波东部新城建设的大年，杨柳郡作为“距离东部新城至近的非限购区项目”，地铁位于小区内部的纯地铁房，成为了很多宁波改善阶层和高端首置阶层的首选。
在某家银行工作的小李选到房后非常激动，他说打算年内结婚，买绿城的房子做婚房，太有面子了。未能如愿的老吴说：“杨柳郡下一期，我还是会等待。”最终历时3小时，62轮摇号，杨柳郡首批764位家人全部诞生，成交均价15360元。
无论是在绿城还是中国房产界，杨柳郡系列都具有很特殊的意义，杨柳郡是绿城最新一代young时代系列产品，是中国房产“轨道+物业”开发模式在宁波的探索，也是宁波同步世界轨道生活新方式的重要开端。宁波给绿城一个地铁站，绿城还宁波一个集品质住宅、自带缤纷商业、优质教育、大型公园、创意办公等城市配套于一体的天空之城。
（通讯员 李悦）
本报讯 据6月30日重庆市公共资源交易中心公示信息，绿城房地产集团有限公司以综合评标第一的成绩，竞得重庆冉家坝地块。
此次参与拍卖竞价的地块为渝北大石坝组团B分区27-1号宗地，楼面价达到11500元/平方米，进入评标阶段，参与评标的企业有绿城、香港置地、新希望、鲁商、保利、中海、华宇旭辉，最终绿城评标胜出。
（记者 余列平）
本报讯 6月22日，山东省乳山市人民政府、台依湖集团有限公司、绿城理想小镇建设集团有限公司签订合作协议，共同打造台依湖酒庄酒产业小镇。
台依湖酒庄酒产业小镇位于山东威海市乳山市，台依湖位于世界第七大葡萄海岸——胶东半岛的南部海岸核心区，是胶东半岛南部的主要葡萄产区，与法国波尔多纬度相近。绿城小镇本次进驻台依湖国际酒庄生态文化区，旨在以高品质葡萄酒产业为基础，以红酒文化为特色，发挥三方各自优势，打造一个国际级的精品酒庄生态文化旅游的酒产业小镇。
本报讯 6月23日，杭州杨柳郡三期首次开盘，共推出655套高层，建筑面积在89-140平方米之间，均价32460元/平方米。一经推出，即受到市场的热烈追捧。
杨柳郡项目自2015年10月推出市场以来，一次次的热销，承载的是绿城产品转型的思路，为更多年轻人，为更多白领阶层去做更好的房子。
作为杭州首个地铁上盖物业，除了前两期已有的优势，杭州杨柳郡三期还对多项室内配置做了大幅提升，配置了全屋地暖、中央空调、新风系统等，还采用了更为高效的空气能热水器，细节上增加了镜面防雾灯、USB插座、智能马桶盖等，同时增加了收纳空间。
（通讯员 吴庆芬）
本报讯 6月30日，绿城·徐州紫薇公馆·闲云里实景呈现，终于交付于紫薇家人手中。紫薇公馆经过几百个日夜的精工细作、近乎苛刻的精雕细琢，只为了交房这一天的完美绽放。
紫薇公馆交付盛典当天，28席闲云里家人慢慢地熟悉了新宅的园林、院落、布局。惊异于紫薇的对于每一处精微细节的打磨和无所不至的贴心服务，家人们不禁发出了由衷的赞叹。
在交付前夕，紫薇的匠心便得到了无数欣赏与赞誉。2017年“博鳌论坛·三商大会”上，绿城·徐州紫薇公馆荣获“最具收藏价值经典豪宅”这一重量级奖项。不久前，紫薇公馆还荣膺“2016—2017第三届地产设计大奖·中国优秀奖”和“2016年世界华人建筑师协会居住建筑设计奖优秀奖”两项殊荣。
（通讯员 蔡友霞）
本报讯 6月30日，绿城·黄石玉兰花园玫瑰院子一对一交付正式启动，以靓丽的姿态兑现最初的承诺。作为绿城进军湖北的首发之作，青港湖畔的玫瑰院子历经时光的精细雕琢，终于在家人的热切期盼下如期交付，恭候第一批玫瑰主人幸福回家。
为迎接家人回家，玫瑰院子在此之前早已着手大量准备工作：项目内部多次组织工程部、营销部、物业部等相关部门进行预验房，对整体品质严格把控，扎实做好每一项细节检查，以“较真”的工作态度严把工程质量关.......通过一轮轮的内部验收，玫瑰院子经历了一次又一次的整改与优化，每一处用心，只为换得家人满意的笑容。
此次交房采用预约交付的方法，置业顾问提前与家人沟通，根据家人的预约时间随时调度工作人员，交付过程中全程“一对一”服务，严谨、认真地为家人办理各个事项，一站式快捷处理交房手续。每个环节都有工作人员一路相随，缜密审验每个角落，第一时间给出解决方案，让每一位家人住得放心、住得安心。
（通讯员 冯丽梅）
一、什么是定位
定位这一概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战（胜）地点”。杰克·特劳特据此提出现代定位观念——让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，改观了“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的新营销之道，被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。“定位”观念的产生，剖析“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道。在竞争日益激烈的今天，它揭示了现代企业经营的本质（争夺顾客），为企业阐明了获胜的要诀（赢得心智之战）。
二、房产公司做好定位的重要性
对于房产公司而言，做好定位非常关键。拿对地+做对产品=80%成功。
“定位”是以“客户资源以及经营结果”为导向所开展的前置决策型工作。其在开发链条中的主要作用有三：辅助投资决策、项目全景策划、指导产品设计。市场定位就是回答“企业战略、竞争策略、目标客户、产品策划、财务目标”五大核心问题。
标杆房企普遍将市场研究以及定位工作视为整个公司的核心竞争力：做好“定位”工作已经成为房产企业获取“管理红利”的前提条件。
当房地产行业快速进入白银时代，M2推动的资本红利以及城市化推动土地红利的“普遍性”消失，行业整体资本过剩与产能过剩，资本追逐高效管理团队，地产行业面临的内外部压力导致对定位提出更高的要求。
挑战一 外部：“狼”多“肉”少
一二线竞争残酷，三四线市场面临饱和，市场机会捕捉难度大，库存高企，市场分化趋势愈演愈烈，超越了过去的行业经验。行业集中度不断提高，竞争对手水平不断提高。市场过渡到以改善型需求为主，客户需求不断分化。地产行业面临的内外部压力导致对定位提出更高的要求。
挑战二 内部：在“热兵器时代”怎么迭代“最牛逼的冷兵器”
新拿地楼板价不断提升，运营压力倒逼，取胜决胜点系于定位成功；绿城内部产品成本压力高，产品本身腾挪空间有限；老项目大盘项目土地年限长，财务成本压力高，需要产品定位化解；绿城产品体系成熟，新产品新市场需一边研发一边论证。
三、定位的逻辑和步骤
定位的逻辑：我是“谁”——绿城的优劣势以及当前经营的一般要求；我在“哪里”——项目在哪里，面临什么样的市场竞争；我要到“哪里”去——目标客户和产品策略是什么；我最终能“获得什么”——经营结果和品牌效应是什么。
Step1：目标地块取地模式。公开市场抢拍：竞争激烈、取地简单、风险可见、低利润，极限背景下考验操盘经营能力和周期取地能力。熟地合作收购：无竞争，合作方式，尽职调查、利润可控，考验拓展和谈判能力，能获得相对公允的市场价格，风险在合作项目的经营状况。非熟地：旧改、工改、轨道交通、产业园、一二级联动，政商关系、过程复杂、土地红利较大，考验方案推进能力，需要运作大量的政商关系，不确定性极大。
Step2：绿城产品线的财务属性。根据财务属性分为四种类型：品牌明星、现金牛、现金瘦狗、问题产品。
Step3：了解城市及区域。从以下几个维度去考量：经济，GDP、人均GDP、产业等；人口，常住人口数量及增幅、居民收入等；文化，文化关键词；城市规划，功能分区、发展方向等；区域区位、定位、规划；政策，房地产政策、土地政策。
Step4：土地属性研判。包括地块位置，交通关系，教育、医疗、商业等配套，地块四至，地块指标，地块价值研判等。
Step5：市场及竞争分析市场分析。通过市场分析，寻找区域市场供求关系和价格走势变化、历史成交结构，为确定自身项目需要的定位策略及细分市场提供数据支撑。市场容量判断：考虑板块间的竞争格局以及该板块的升值潜力，判断项目所在区域的市场容量，摸底自身项目在区域内的份额占位供求关系和价格走势研判历史成交结构，判断板块特征及变化；分析存量及存量结构（广义/狭义）。
竞争分析：通过对竞品的产品结构、操盘策略以及去化分析，研判竞争对手的优点与不足，并选取自身项目产品的针对性竞争策略，进行差异化竞争。竞品分析：分析核心竞品的成交结构，挖掘成交结构背后的客户逻辑，得出竞争启示；从土地价值、产品力和售价等多个维度分析主力竞争对手产品特点、客群及去化情况，差异化竞争。
竞争策略：明确产品建议后，做更具体的竞争策略补充，如同等总价户型更好、同等面积附加值更高等。
Step6：客户研究。通过客户问卷、深度访谈，以及周边项目操盘手、二手房中介门店等专业访谈，了解客户特征、置业动机、产品及服务需求、承价能力。
Step7：产品定位。从外部因素考虑是强竞争还是弱竞争；从内部因素考虑利润优先、周转优先还是品牌优先。
Step8：营销定位。需要考虑我最终能“获得什么”，经营结果和品牌效应是什么。
Step9：方案落地。定位方向初判后的方案实现：1.不同产品策略下的规划设计实现；2.强排方案比选；3.提出产品设计要求；4.不同设计方案的财务结果。
Step10：财务比选：选取货值/利润最大化方案。
四、从五个典型案例看定位的逻辑
案例1:豪宅引领性——杭州滨江四桥柳岸晓风项目（楼面价21047元/平方米）。看内部置业升级的趋势，依托资源稀缺性和供应短缺，通过产品升级，主打“豪宅市场”。方案一：纯高层+多层产品极限楼板价格承受力24830元/平方米；方案二：高低配极限楼板价格承受力26216元/平方米；最终方案：预计极限承受力接近27000元/平方米；插曲：两层合院与三层排屋的选择，1亿纯利润的取舍。
案例2:改善升级型——北京门头沟西山燕庐项目，楼板价31700元/平方米。看改善市场供需关系，抓溢出机会，主打品质性价比。地块价值判断——20万方平方米纯住宅，稀缺，板块价值处于低估状态，大京西单价6万以内的改善产品整体供应不足；主城区压力以及交通路网本质性改善将会驱使板块价值全面兑现。
案例3:刚需跑量型——杭州杨柳郡项目。抓主流市场、关键看市场容量爆发力。
案例4:新泰玉兰花园。深入挖掘项目潜能，货值最大化。1.取消下跃户型；2.车位配比调整为1:0.8；3.取消顶层露台，增大厨房面积；4.提高容积率（小部分改变原规划增加可售面积）；5.储藏间配比调整为1:0.5（一期法式为1:0.8）
案例5:建德2-16地块。稀缺产品+热销产品：通过稀缺产品（叠排）拉高溢价，通过热销产品（玉兰100-120平方米户型）实现现金流，差异化竞争，争取最优的竞争策略。
为推动绿城企业文化传播，进一步宣传和弘扬绿城正能量，展现各单位、部门的风采，绿城房产集团自5月下旬发起“企业文化墙”评比的活动，共收到各项目公司的投稿作品54件（部分尾盘项目未参加）。
经过公司员工的投票及集团领导的专业评审，最后产生青岛深蓝中心等10个“十佳企业文化墙”，和奉化玫瑰园等21个“最佳人气奖”。
（记者 李小洁）
6月20日，零壹学院2017级经纪总梯队特训班第二期“市场定位与产品研判”专题培训在绿城管理学堂如期举行。
绿城理想生活集团总经理、绿城房产集团营销服务中心总经理祝军出席并致辞。零壹学院经纪总梯队特训班学员及绿城房产集团、绿城管理集团、绿城小镇集团营销服务系统、投资拓展系统等100余名员工参训。
上海易居房地产研究院副院长杨红旭为学员讲授《房地产行业与市场趋势分析》。从房地产短周期逻辑、短中长走势到板块轮动特征，杨院长为大家预判房产趋势提供了新的思路和媒介。
GOA大象建筑设计有限公司副总建筑师孙航为学员深度解读了近几年绿城房产品的优势特色：追求精细、安定与恒久。他从建筑设计师的角度出发，针对项目定位过程中多重关系配合问题提出了建设性意见，开拓了学员品鉴产品的多元视角。
在百锐学堂彭于寿老师的课堂上，学员被分成六组，分别代表六家房企进行房产营销管理的沙盘演练。从模拟拿地、市场环境预判、产品和客户的精准定位，到选择营销推广策略，学员各自分工，有序配合，完整演练了项目管理的全过程，深度体会了市场竞争中树立品牌优势的重要性。
梯队班学员分别前往留下磁带厂项目、申花塘北项目、蒋村地块进行实地考察和竞品调研，团队协作的精神贯穿全程。
房产集团城市研究线总监翁雷政、杭州留香园项目副总经理易花利、杭州柳岸晓风项目总经理助理蔡娴担任评委，对学员的成果汇报做了深刻点评，对学员后期的落地执行有很强的指导性。
（通讯员 徐郁欢）
作为绿城青年骨干的培养摇篮，绿城房产集团“2017大综管系统青干班”于6月18日顺利结业，终于结出丰硕的成果。
77名学员、12个学习交流微信群、10门课程、9项研究课题，以及最远项目学员14000多公里的往返总路程……数字的背后，是绿城青年骨干们剑指中层管理者和业务精英的发展目标，在这项“储备经理”培养计划中全情投入。
经过学员们密集、专业、扎实的业务学习，项目结业前，最大的亮点无疑是9项凝结集体智慧的专业课题报告，也是展示学员学习成果的一份干货满满的“成绩单。”
有聚焦三级架构下的本体行政管控实施方案，有杭州村级留用地现状及投资建议，更有可作为培训教案来使用的增值税在房地产开发过程中的筹划思路，等等。
绿城房产集团本体行政中心总经理汪正、投资发展中心常务副总经理赵娴、运营管理中心副总经理王栋，以及绿城小镇集团本体行政中心副总经理杨妍君作为评委，不仅给学员们打分评定，更是在现场给予全方位的讲解、斧正，使学员受益匪浅。
一批优秀学员此后还经历了一场“终极大BOSS”的突围赛。21名最终考评成绩在前60%的综管线学员，于6月19日进行了2017年度综管经理资格认证。
（记者 李小洁）
个人名片
黄铁江
出生年月：1972年8月
进入绿城时间：2009年10月
绿城经历：西子置业有限公司土建管理员、杭州绿城中胜置业有限公司工程主管、杭州绿城江滨/江景/滨峰建设管理有限公司执行总经理、保障房公司副总经理兼杭州绿城江滨/江景/滨峰建设管理有限公司执行总经理
在135分钟的访谈过程中，黄铁江叩了23次桌子，说了18遍“是不是这个道理”。
这是一位典型的诸暨人。诸暨多山石，当地人的性格普遍直硬、强势。在工作上他很严苛，对品质要求极高：给委托方的材料，出现一个错别字，罚50元；给委托方的一份报告，总共就两三百字，他却和员工一起改了七八遍。字字斟酌，因为这关系到绿城的形象和品牌。
黄铁江的这股认真劲，不就是绿城所倡导的真诚、善意、精致、完美的核心价值观的体现？
现在进入绿城的新员工，在接受新员工培训时，就已经把“真诚、善意、精致、完美”的企业文化背得滚瓜烂熟，然后再去开展工作，在工作中逐步理解这些概念的内涵。
而黄铁江对企业文化的认知过程是相反的。他先在工作中真正认同并践行一些基本理念，然后再去做提炼和对照。猛然发现，哦！原来我们所说的，正是我们所做的。这是一个知行合一，水到渠成的过程。在黄铁江看来，绿城所有的企业文化、处事理念，都是从“认真”两个字开始的。对工作认真，也是对自己负责。
黄铁江是在2009年底进入绿城的。在来绿城之前，他已经有了十多年的工作经历。但是一进入绿城，他就觉得，绿城人的做事风格，与他个人的工作方式方法很契合。所以，按现在的说法，黄铁江加入绿城就是因为价值认同。
他至今还记得面试的一个细节。当时面试的领导问他：“你过来，从零开始，行不行？”黄铁江说：“好。”因为他相信，事情是靠做出来的，不是靠想出来。你没干过，怎么知道自己行不行？就这样在过去8年间，他从基层土建管理员做起，一步一步干到现在。
如今，他管理着包括保障房、10个学校等在内的20多个项目。这些项目也许没什么利润，但却体现了绿城的社会责任，传导了“为更多人造更多好房子”的价值理念。“就算没钱赚，我们也一定要做。做政府代建，我很骄傲。”
问：手上管理着这么多项目，您是如何应对压力的？
答：做项目管理，本来就不该有太大压力，不要什么事情都自己扛，要学会释放、分解、传导压力。通过充分整合资源，制定符合伦理法规的管理模式，形成合理的赏罚考核机制，利用周边一切可以利用的力量，让更多人共同承担起工作的重担，让应当履行法律义务的人承担起相应的责任与压力。这才是做管理的正确打开方式。
问：在管理过程中发现问题，您是如何应对的？
答：我经常对员工说，不要只报喜不报忧。有问题不可怕，关键是要去解决问题，这才是我们需要思考的核心，也是创新的来源。在目前的建筑市场环境下，我们面对的工程管理问题，不只是一件事、一个人，而是施工的种种“陋习”。让每个项目都能够达到标准化施工，是我们的管理目标。通过我们的努力去推动行业改变，相关方一定能被感动！
问：工作中遇到的最大困难是什么？
答：就拿我们现在这个湖头陈社区项目来说，开工之初，鱼龙混杂，一些在附近游荡的闲散人员为了抢做我们的工程，就来施工现场干扰捣乱，说我们的工程质量有问题。他们故意召集村民（业主）前来做质量监察，向他们渲染地下车库的柱子有质量问题。村民们也不懂，一有人起哄，就群情激愤，要求讨说法，搞得我们很被动。
但真金不怕火炼。我对自己的工程质量有信心。这些“捣乱者”还特地请来了浙大专家做第三方权威检测，希望能抓住我们的一些把柄。结果显示：各项指标全都在90分以上，达到优质工程标准，算是打了一个翻身仗。这下那些闹事的人没话说了，只能自认倒霉，怏怏地说：这回算是给你们打了一次广告。可见，只要我们用心做管理、规范程序，是可以获得大家认可的。
问：虽然这个事得到了圆满解决，但总是这样就会很被动，后来您是如何杜绝这类事情的发生的？
答：对！我觉得，与其被动管理，不如主动出击。所以我们开始彻底采用工程公开化、透明化的管理方式，让村民代表全程参与、全程跟踪项目的建设。在我们的项目上，天天都是“工地开放日”。我们每个项目都有一个包括村民代表、社区代表、政府领导和施工方、监理方、管理方等人员在内的微信群。现场存在的质量问题我们自己主动在群里曝光，这样谁都没有退路，只能共同想办法把工作做好。有一次，空港项目出现钢筋绑扎问题，我们要求施工彻底整改并罚了施工单位10万元，村民们得知后拍手叫好。
问：保障房公司在培养人才方面，有哪些做法可以分享？
答：我们团队的整体年龄结构偏年轻。年轻人经得起磨砺，可塑性强，培养潜力大。在我看来，公司招聘不可能一下子招到最好的人，而是要招适合的人，通过培养历练，使其成才。
我会从实习生抓起，让他们每个人都能尽快成长。我们制定了量化的实习生培养计划，如每月召开一次新员工和实习生的总经理汇报会，每个新员工都有一个月时间跟我在同一个办公室办公，尽快熟悉公司情况及集团管理标准。我们项目公司还是管理集团的基干培训基地。前不久，公司一名90后一次性通过了集团的经理认证，让我感到很自豪。
问：在激励员工方面，您有什么诀窍？
答：对于团队员工，我特别强调他们要有清晰的岗位认知。很多人认为，在什么岗位就做多少事情，但我觉得这是不够的，也会局限自己的视野。在我看来，无论你处于什么岗位，只要你能把事情漂亮地组织好、完成好，你就是领导。做员工的时候要学会站在主管的位置去思考问题，做主管的时候要学会站在经理的位置去思考问题，以此类推。
我比较推崇自荐制，这种快速成长的机会，以及由此带来的成就感与荣誉感，是我们这个平台能够给人的最大激励。只有当我们真心热爱这份工作时，我们才会投入真情实感，把项目看作是自己的孩子，不但关心它是否“健康”，还要关心它是否“有内涵”，尽己所能把它做好。
问：您个人的兴趣爱好是什么？有什么书想推荐给您的团队或员工？
答：我平时会去骑骑摩托车，也喜欢看看天文望远镜、打打乒乓球。其实这些爱好也能反映出我的一些性格特点：爱冒险、乐于探索，相信爱拼才会赢。
我想给大家推荐《人民的名义》的原著。书中讲到了很多关于管理、责任和监督的话题，值得我们深思。一个人如果自我管理不到位，那就容易出大问题，一个组织也是同样。
（记者 余列平）